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不要误解绩效考核成绩效管理

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-08-19  来源:中国玻璃钢网  浏览次数:40
核心提示:要回答绩效考核和绩效管理之间的区别,就必须首先弄清楚什么是绩效管理,绩效考核。绩效考核只是
 要回答绩效考核和绩效管理之间的区别,就必须首先弄清楚什么是绩效管理,绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段,一个环节,离开绩效管理谈考核,无异于缘木求鱼,舍本逐末。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”,还要“正确做事”,推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时针对各层级的管理者,包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断,找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工作主动性和执行能力的提高),推动企业整体绩效的迅速提高。

总之,绩效管理是经理和员工的对话的过程,目的是为了帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,使员工和企业实现同步发展。

另外,以下几点是我们必须注意的:

1、绩效管理是一个管理过程,而非阶段性的绩效考核,绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念,你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持,绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中,经理不是单打独斗,员工也不是孤独的行者,绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力,离开任何一方的配合,绩效管理都将流于形式,招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书,一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开,离开了对职位说明书的关注,绩效目标将无法达成,绩效管理就失去了逻辑性,也就不称其为绩效管理,至多只是个形式性的考核“表演”。所以,要想使绩效管理取得成功,经理必须和员工就工作目标达成一致,形成书面化,可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然,从企业的角度讲,企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划,这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”,绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具,使战略目标得到有效的分解和落实。

绩效管理绝对不是单纯的绩效考核,我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念,重新以系统化的观念看待绩效管理。

在这一点,HR经理有误区认识,死抱着绩效考核表这个法宝不放,言绩效必称考核,言考核必称考核表,言考核表必称量化,这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑,实际上,绩效管理并不是单纯的工具和方法,而一个完整的管理系统,我们必须把它视为一个完整的系统,以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理,要求我们必须做好如下工作:

1、明确企业的战略目标和规划

绩效管理是为企业的战略目标服务的,作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标,使之落实到每个具体的员工身上,使企业的战略实现有效的分解。为此,企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致,这是绩效管理的前提和基础性的工作,不但要做,而且要认真做好,惟有如此,我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书

职位说明书是人力资源管理的基础,所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开,诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下,就匆忙上马绩效管理,使绩效管理成为“空中楼阁”,没有了根基,所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工

绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作,每个员工都牵涉其中,任何人包括总经理都不能概莫能外。

这里,包括总经理,共有四个层面的角色分工,分别是:

总经理:提供支持,推动绩效管理向深入开展。HR经理:制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。

直线经理:绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标。

员工:绩效的“主人”(Owner),拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程

与单纯的绩效考核不同,绩效管理作为一个系统,拥有完备的流程,包括:

1) 设定绩效目标;

2) 绩效沟通与辅导;

3) 记录绩效,建立员工业绩档案;

4) 绩效考核与反馈;

5) 绩效诊断和提高。

与绩效考核时经理单向考核员工不同,绩效管理“不是经理对员工做某事”,不是经理对员工的单方面考核,而是经理和员工共同的事情,是经理和员工之间共同进步的机会。

填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面,形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同,它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系,即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情,员工有责任把工作做好,取得好的绩效,经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出,帮助员工取得好的绩效,因为只有员工取得了好的绩效,经理的绩效评价成绩才可能好,否则,经理只能和员工一起受罚,一起制造平庸而不是追求卓越。

绩效管理更多强调的是经理与员工的合作,实践表明,只有经理与员工进行合作,绩效管理才能取得成功!

因此,经理与员工是绩效合作伙伴,这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系,可以从以下几个方面进行理解:

1、 经理对员工的绩效负责,对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责,管理者有责任帮助员工提高能力,提升业绩。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作,经理帮助员工实现目标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练员,在员工实现绩效目标的过程中,不断与员工保持高效的绩效沟通,帮助员工认识并清除工作中的障碍,提供各种资源支持,做好“服务员”。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外(No surprise),即在年终考核时,经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,至少不能出现较大的分歧,一切都应是顺理成章的,经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题,也是许多经理回避绩效考核,回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问,不做绩效记录,有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,是什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据,你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室,你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张,使工作关系更加恶化。

为了避免出现这种情况,为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐,经理有必要花点时间,花点心思,认真当好“记录员”,记录有关员工绩效表现的细节,形成员工的业绩档案,以此作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录,当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得,不能是道听途说,道听途说得来的信息只能引起更大的争论。

这里,有一个很好的绩效记录的工具,可以帮助你更好地记录员工的绩效,那就是,关键事件记录法。所谓关键事件,即是那些特别好的事件(如:友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如:对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故,特别重大的安全事故等)。

经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录,以保留事实依据,为绩效考核做好基础准备。这里,需要注意的是,对于不好的关键事件,经理应该在记录完成后马上找员工签字确认,以免在考核的时候,出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。

当然,记录关键事件,只是绩效记录的方法之一,并非全部。在此之外,经理还应对员工其他方面的数据进行收集,比如工作任务完成的时间,工作任务完成的数量,工作任务完成的质量,以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集,对每个员工的绩效表现做针对性的收集,最终形成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期下来,经理就可以掌握员工的全部资料,在考核员工的时候就有依据可以遵循,做到心中不慌了,考核也更加公平公正,绩效管理就更加容易被员工接受。

 
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